一、如何科学认识企业文化与企业文化管理？
我是2000年开始接触的企业文化，那时候企业文化还比较神秘，对企业文化是“无限崇拜“，认为企业文化是无所不能、无所不包，是包治百病的”灵丹妙药“，张口闭口必说“企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力”。
2004年以后，到了企业一线，接触的企业文化是从CIS（企业形象识别系统）过渡过来的，带有鲜明的广告策划风格，使用频率最高的词是”识别“、”定位“和”工程“。本来从策划的视角介入文化，让企业文化多些创意也无可厚非，但当发现企业的很多理念词条竟然很多也是被批量创意出来的之后，顿时感觉文化太虚，全是形式主义“花架子”，所以一度对企业文化很是不屑。
直到2006年给一家国企做人力资源管理咨询项目时，才突然发现，原来企业一系列经营管理问题的背后，无论涉及人、事、物，其根源竟然大部分都是文化问题！这时候，再回归到企业文化的本源，系统地去看待企业文化的内涵与形式时，才发现企业文化原来可以有诸如意识形态性、传播性、社会性、历史性、管理性等多重属性，并可以呈现为诸如文化现象、管理思想、思维与行为习惯、形象识别、物质载体等多种类型。喔，原来这才是“看山还是山，看水还是水”的境界！就像有句佛语讲的，“人本是人，不必刻意去做人；世本是世，无须精心去处世”，企业文化也是如此！
所以，如何让这种伴随企业从初创、快速发展到成熟和衰退始终的企业文化在企业发展的各阶段发挥其积极有效的作用，就成为每家企业必须关注的重点。道理同人的成长是一样一样的，关键是在人成长的不同阶段，要保持内外部的和谐一致，拧巴了就会很难受，恐怕还要生出不少问题！
二、企业文化的管理效用有哪些？
我们谈如何用先进文化来管理企业，首先必须要明确先进的企业文化在企业管理中有哪些功用价值？
1、目标导向功能：作为一种“价值导向”和“管理思想”，规定和影响着企业发展的战略方向和管理模式，也引导着员工的价值取向和行为取向。
2、约束控制功能：作为一种内在的“软约束”，与外部制度的“硬约束”相协调，对企业和员工的思想与行为起到约束控制的作用。
3、凝聚协调功能：作为一种“粘合剂”，将个人追求（目标/价值共识）与企业追求（目标/价值共识）和社会追求（目标/价值共识）紧密融合，形成顺向合力和强大的凝聚力。
4、驱动激励功能：作为一种“无形的精神驱动力”，营造出积极的文化氛围，激发着员工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。
5、辐射传播功能：作为具有典型识别性的“文化品牌”和“经典名片”，增进与社会大众的沟通，树立良好企业形象，促进社会的发展。
6、愉悦美化功能：作为一种教化手段与物质载体，既美化了企业的环境，又愉悦了员工的情感和精神，美化了员工的心灵。
总结一下，上面讲的企业文化管理的六大功用，在我们每家企业往往都是相互影响，综合发挥作用的，而且比起传统的经验管理和制度管理，能发挥更大和更持久的作用！
当然关于企业文化管理的作用，当然也有别的说法，个人还比较认同的是在丹尼森组织文化模型基础上延伸而来的，讲企业文化管理的主要作用：一是解决企业的“适应性”问题；二是解决企业“一致性和统一性“问题、；三是解决企业的”方向性“问题；四是解决企业的“动力”和“活力”问题。
三、如何用先进文化来管理企业？
个人以为，每家企业其实都需要企业文化管理，只是根据每家企业所处的发展阶段不同，面临的内外部环境不同，企业战略重点和关注的焦点问题也会有很大的不同，因此，企业文化管理的战略导向、管理模式、策略手段和工具方法也都会有较大的差异。
Ø 这里的环境与发展阶段，我们可以称之为“势”；
Ø 这里的战略导向，我们可以称之为“道”；
Ø 这里的管理模式，我们称之为“法”；
Ø 这里的策略手段，我们称之为“术”；
Ø 这里的工具方法，我们称之为“器”
总结起来，就是：取势，明道，定法，优术，利器
进一步结合企业文化管理来讲：
（一）取势
取势”就是要准确把握企业所处的内外部环境与发展阶段，准确把握企业上下与内外部的总体需求，准确判断文化与战略的一致性与一致性。也就是说，企业文化管理首先必须符合“大势所趋”。比如，以华为举例，企业初创期，企业的目标与核心需求就是生存，这个阶段，华为整体树立的就是“狼文化”，鼓励员工“要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神“。与”狼性“文化相配套的是”“群众运动”和“床垫文化”。这种文化对华为业绩的快速提升，对那些身无分文的创业者都起到了强有力的驱动作用。但到了1997年以后，企业进入了快速成长阶段，随着华为员工规模扩大到近万人时，华为开始自觉调整其文化，从原来的“进攻性”文化转向了强调流程化和职业化的新型文化，标志事件是《华为基本法》的出炉。而随着华为国际化进程的加快，加上《华为基本法》的历史局限性， 2002年又开始“修宪”，现在的文化核心已经变为“以客户为中心，以奋斗者为本”。
（二）明道
“ 明道”就是要在总结企业成功之道和明确企业的战略定位、战略目标与战略规划的基础上，进一步明确公司企业文化的战略定位和独特价值主张，明确企业关键经营管理业务的价值导向与行为取向，明确企业倡导什么、反对什么，确立企业和员工的价值判断标准和行为指南。具体来讲，就是要形成企业文化的战略定位，确立企业的核心价值体系，总结梳理老板的经营管理思想（很多知名企业家，如柳传志、任正非、张瑞敏、马云等都有其独特的管理思想），确立企业的经营管理哲学等。举一个之前服务的客户的案例来讲，河北冀中能源集团， 2007年给他们做管理咨询的时候，他们还叫金牛能源，最初我们给他们的文化主题方向是“搏”和“强”，背景是他们在资源有限和竞争激烈的环境中，准备走内涵式增长道路。但到了2008年以后，国家政策发生变化，他们的战略思路也发生大的变化，在政府的支持下，他们先后整合了邢台矿务局、峰峰集团、华北制药、河北航空等，如何推进多元文化融合和完整集团文化的强势整合，成为企业关注的焦点，于是，我们辅助他们重新变革了文化战略方向，将“聚合文化”作为他们集团的文化战略定位，并提炼出“聚、大、博、强、和”五个核心元素做支撑，构建起了“和而不同”的集团企业文化体系。再比如，阿里巴巴，有一个“四项基本原则“，明确了企业的经营哲学，并将其作为企业的最高法则：一是“唯一不变的是变化”；第二“永远不把赚钱作为第一目标”；第三是阿里巴巴的“三个代表”，“第一永远代表最广大的客户利益，其次代表员工利益，第三代表股东利益”；第四个就是讲阿里巴巴“永远不追求超额利润”。
这个“四项基本原则“很直接、很有效，也很有力量。
(一) 定法
“定法”就是要确立企业的商业模式、管理模式、管理标准和行为规范等。简单说，就是要通过企业文化管理，使得企业经营管理各项工作在“循势“、”遵道“的基础上，形成独特的章法、规矩和标准，并固定下来。关于这部分代表案例如华润集团的6S管理体系（包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分）。这个6S管理体系，是针对华润由贸易为主向多元化业务发展转型的过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。它既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。再比如万科集团，万科从创立起就非常“重法“，重标准，努力按照西方现代企业的治理结构来运营企业，以专业化+规范化+透明化来构建起它的标准化管理模式。现在它的标准化管理体系已经成了中国企业的学习标杆。如果说万科的商业模式和管理标准可以复制的话，这些模式赖以存在的文化基础却很难复制。这一点很重要，比如过去很多企业在开展企业文化建设和管理过程中时，很少有延伸到商业模式、管理模式、管理标准层面的，行为规范体系里面也大多是方向性准则，缺乏标准指导。很多企业的制度与流程之所以难以贯彻执行，也往往是其价值导向出了问题。也就是说“制度“背后的文化很重要。
(二) 优术
“优术”就是要通过不断探索研究，总结形成一套指导企业经营管理各项工作以及员工做人做事的的方法论体系。何谓方法？简单讲，就是一种分析问题、解决问题的工具和途径。面对同样的问题，不同的人可能采用不同的方法。方法论，一般包括思想方法、领导方法和工作方法，包括宏观和微观两个层面。宏观，如海尔的日清日高管理法（“OEC管理模式”）；微观，如煤炭行业知名的“手指口述安全确认管理法“等。大家知道，管理学中有一个著名的“丛林理论”，也就是说，管理学科不像其他学科如经济学，已经形成了独立的学科体系，而是各成一家，依然是理论的丛林。尤其在当前移动互联网时代，传统的管理学中很多成熟的理论体系可能都要被打破或重新认识了。在理论被“丛林”化之后，“管理方法“自然成为大家研究和探索的焦点。我们认为，企业文化管理的本质就是要构建起企业与企业人共同的信仰与价值观系统、语言与形象系统、行为与方法论系统等。然而，大多数企业在开展企业文化建设时，往往只是构建起了企业的理念体系、行为规范体系、VI体系等，在方法论层面，很少有企业去总结和探索，但往往这些“方法论“体系却总是最实用，最能发挥效用的。对于一家企业来讲，除了在一定的发展阶段上需要不断思考“who”、“what”、”where”等之类的终极命题外，更多的时候，还是喜欢从“how”层面关注对企业历史成功经验的总结和对现实经营管理问题如何解决的思考。我们在做管理咨询的时候，碰到有些比较务实的老板，就特别看重让我们帮他们去总结他们的”发展之道“、”管理模式“或”商业模式“。也有一些企业（国企居多），他们找我们做的是传统的企业文化建设，但为了更好地帮他们的企业文化更好地落地深化，我们也会帮他们提供一些增值服务，总结和探索一些管理方法和工作方法。在企业文化管理过程中，无论是在动员准备阶段，还是宣贯落地，还是深化落实，还是变革提升阶段，主要工作任务可能也就那些，但方法很重要。譬如，大家都知道，企业文化活动是个很好的文化融入的载体，采用什么策略手段，就需要费一番心思了。
(三) 利器
“利器”就是要创新工具方法，将复杂的问题简单化。比如，大家都普遍感到让员工热爱企业，忠诚于企业，奉献于企业很难。但是在北京的依文集团，他们的员工忠诚度非常高。董事长夏华的方法是注重情感和氛围管理，着力打造家一般的“巢”文化。夏华说，在依文，不完全是制度与理性的管理，情感上对每个员工的关怀，才使所有员工有了难以割舍的家庭感。于是，我们看到，他们的古色古香的条案、美人榻、淡淡的樟木味、裂花纹玻璃、曲形走廊……夏华希望依文就是员工“一想到就感到温暖的巢”。 再比如，晨间的例会如果只用罚款作为约束手段保证出席率未必见效。于是，他们在晨会期间提供美味、充足的早餐，不仅与会者的参与度会提高，工作状态也会大大改善。为了营造融洽氛围，依文还提供细致的“管家服务”——行政工作人员每天不重样地为大家准备下午茶，每天不重样地用鲜花装饰所有办公区。员工依赖于这样的环境，而设计师在这样的环境中更能想出好点子也就不足为奇了。
总结一下，个人主张：
Ø 企业文化管理重在“取势，明道，定法，优术，利器”。
Ø 只有用科学的工具方法将先进文化渗透、融入到企业经营管理的全过程和各环节，在发展战略中落实，在企业形象中显现，在管理制度中彰显，在业务流程中贯彻，在企业领导和员工的日常习惯中潜移默化的自觉践行，才能真正实现企业文化管理。
