动机对于激发员工积极性的意义
动机就是一切。你可以做两个人的工作，但你不是两个人。相反，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。
——李·亚柯卡（Lee Iacocca）
在对企业的管理者进行访问时，大多数管理者在谈到下属的表现或者组织最大的问题时，总会归结到一个点，多数的员工——甚至有些管理者对他们的工作缺乏积极性。而在对“是什么影响了大家的积极性”这一问题展开探讨时，大家的言谈又会归结到另一个点：激励。大多数管理者都认为，没有人会无缘无故的奉献，每个人做事都是有动机的，按“需”激励才能提高他们的绩效。
但是一些缺乏经验的管理者常常会把懒惰的员工贴上缺乏物质刺激的标签，认为员工的“需”就是物质激励，就是薪酬回报。但是有关动机的理论告诉我们，这样做是不对的。动机是组织行为学领域研究最多的一个课题。每个个体基本的动机驱力是有差异的，即使是对于同一名员工，可能在开会时注意力难以维持20分钟，却可以整个下午抱着《杜拉拉升职记》不放手；可能会在工作中逃避责任，却会痴迷于某项体育运动。没有员工是彻头彻尾的懒惰者，他们对在自己热衷的活动上表现出巨大的差异的关键就在于他们有乐于从事这项活动的“动机”。
什么是动机？当下漫天的悬疑推理剧可能让我们首先联想到的是“作案动机”四个字。在侦探看来，不同的作案动机会导致不同的犯罪行为。在管理学上而言，不同的工作动机，则体现了员工个体为了实现工作目标而付出的努力强度、方向和坚持性。当下有关激励方面研究者越来越重视了解员工的动机是什么，员工到底需要什么。为什么呢？因为对于组织和管理者来说，理解具体的动机理论是一回事，找到员工动机调整激励机制又是一回事。
从动机理论来看，20世纪50年代是动机概念得到充分发展的一个硕果累累的阶段，这一时期，马斯洛需求层次理论，X理论和Y理论以及双因素理论被广泛认知和应用，后期麦克莱兰的需要理论则更接近于当代员工表现状况。这些研究理论都是针对不同时期的工作群体表现的概括，将人的需求层次归结为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要、权力需要、归属需要、成就需要等等方面。
从实际来看，如今组织大多数工作的骨干群体（70年代、80年代群体）的生活受到全球化、双职工父母和互联网的而影响，更多的看重灵活性、对生活的选择权、对工作满意感的实现，与他们的父辈不同的是，薪酬对他们是很重要，但是为了拥有更高的生活质量，他们宁愿舍弃加薪、头衔、工作的稳定和晋升的机会，来寻求生活的平衡。无论你信不信，如今，薪酬并不是能激励员工的唯一因素。在对不同组织进行的满意度调研中，我们也发现，除了薪酬，还有员工认为更重要的五件事情能使他们更积极的工作：
1、有学习的机会和选择任务的权利。目前的员工更看重能够从中获得某些技能的学习机会，以此来提高自身的价值。他们同样渴望无论什么时候都可以有选择任务的能力。
2、灵活的工作时间和个人时间。目前大多数员工都是受到高学历教育的知识型员工，知识型员工与生产型员工较不同，他们看重他们的工作时间和个人时间，渴望更多的是能够自主的安排工作，让他们平衡个人责任及工作责任的冲突，按部就班流水线的工作则会磨损他们对于工作的兴趣。
3、个人赞扬。人们需要能感觉到他们是被需要的，他们的工作是有价值的，他们往往单纯、 “给点阳光就灿烂”，然而很多员工都反映他们的上司吝于赞扬，也很少感谢他们所作的工作。
4、工作中有跟多的自主性及权利。更大的自主权和权利说明组织信任员工独立开展工作，而不需要别人的监督或监视。但是大多数组织拥有严密的规章制度，这些制度规章制定的出发点往往就是监管，而不是为了保障工作流程的顺畅。
5、与管理者接触。管理人员与员工们在一起，首先表达了他们对员工的认可，其次，可以让员工接收到更多的反馈信息，提供建议，提供支持。
对于员工的积极性的调动，我们可以从以上5个动机进行针对性的激励，那么管理者呢？ 这里我们可能要借鉴一下麦克莱兰的需要理论。
麦克莱兰的需要理论主要关注三中需要：成就、权利和归属，他们的界定如下：
成就需要，追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。一些管理者对于获得成功有着强烈的冲动。他们追求的是个人成就感而不是成功之后的奖赏。他们总是渴望把事情做的比以前更完美、更有效。这就需要我们组织为他们营造工作环境：让他们有权利自己做主找到解决问题的方法，能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否有进步；设定的工作目标要有适度的挑战性，值得关注的是，高成就者不是赌徒，他们不喜欢靠撞大运获得成功，他们喜欢接受困难的挑战，并未自己的成功或失败承担责任，而不是将结果归因于运气或其他人的行为。他们会回避那些自己觉得特别容易或特别困难的工作任务，这一点很重要，他们喜欢的是中能难度水平的任务——预计胜负机会各半时，他们的工作成绩最好。
权利需要，是影响和控制他人的欲望。高权力者热衷于“掌权”，努力对其他人施加影响，他们倾向于更关注威望和赢得对别人的影响，而不是有效的绩效。这也就是我们常常看到的一些做政绩而不是业绩的管理者。实际上，高权利动机也是一些管理者取得管理效果的一个必要条件。
归属需要，往往是企业里获得的关注最少，人们往往将管理者工作的动机归因于不是需要成就感，就是需要权威感。然而真的有一类需要归属感的管理者，他们追求有爱、喜欢合作性而不是竞争性的环境，渴望相互理解程度很高的人际关系。这一类的管理者往往是员工的导师，如果他们不是实际的掌权者，那么他们一定是隐形的精神领导者。
由麦克莱兰的需要理论，我们可以对成就需要与工作绩效的关系作出一些推断和预测，而对这类型领导者进行有针对性的激励。
在此，我们需要强调的是，动机有内外之别，对个体而言，内部的动机因素——如成就、责任、能力，与外部的动机因素——如高薪、晋升、和谐的上下级关系、愉快的工作环境不是相互独立的，而是一致的。对组织来说，除了外部因素激励之外，更多的要提供内部因素奖励，换句话说，就是让工作充满乐趣、提供认可，支持员工的成长与发展——这样的动机激励才更有意义。
