应用品牌计分卡建立品牌标准
对我来说，一个产品或者服务只有在这种条件下才能够转变为一个品牌，那就是它被某种深刻的价值观同化，那是一种能够被员工践行、被客户信奉的事实和体验。这样的品牌诞生才是自然而然的。
理查德·布兰森 维珍航空CEO
为何要建立品牌标准
品牌的核心价值是品牌的灵魂，一个没有核心价值的品牌不可能成长为强势品牌。品牌管理的核心工作就是清晰的描述出品牌的核心价值，并长期坚持建立基于品牌核心价值的品牌关系。
不少国内企业建立了清晰的品牌核心价值和品牌识别系统，但消费者却没有记住，或者记住了也不认同。这一问题主要是因为国内企业过于注重短期效益，将精力集中在新产品的广告上，通过铺天盖地的广告吸引消费者的眼球并拉动销售。然而产品广告并无法提供消费者体验核心价值的机会，造成消费者对品牌的核心价值毫无印象，或者知道了也不认同。同时，国内企业过于追求多元化和产品的快速更新，造成了中国市场的消费者经常不断更换品牌。高额的市场投入与不断降低的品牌忠诚度将国内企业的逼入进退两难的窘境，成为国内企业品牌战略的重大误区。如何摆脱这一误区，如何进行基于品牌核心价值的深度沟通，建立长期的品牌关系，是国内众多企业面临的重要课题。
如何应用品牌积分卡建立品牌标准
品牌的核心价值只有被消费者清晰感知的条件下，才能够为企业创造溢价的回报。然而，品牌作为一种无形资产，却难被清晰地描述和管理。如果一个企业无法清晰的描述并管理自身的品牌价值，又如何能够让消费者感知？品牌计分卡的应用对解决这一问题提供了一条有效的途径。
将品牌的核心价值管理聚焦到“员工、顾客、流程、财务”四个维度并建立业务标准，有助于企业将资源集中于实现长期的品牌定位，并通过标准的建立和执行，形成员工和顾客对品牌核心价值长期一致的感受和体验。
在“顾客、员工、流程、财务”每一个维度建立业务标准并形成四至六个支持这一标准的行为准则，能够有效引导企业全体成员努力确保业务标准的执行。请记住，支持性的行为规范最好是逐步进阶的，并且要确保能够做到和执行。
成功品牌案例分析
做为投资于员工的品牌赢家，星巴克通过人力资源及全面 薪酬体制来加强文化和品牌价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。《商业周刊》指出，星巴克建立品牌的方式，是将广告费用到员工福利和培训上。正如星巴克CEO霍华德•舒尔茨所言：“我会把员工放在顶层，客户放在中间，股东放在底层。我从未如此深刻地体会到，如果你无法为员工和客户创造长期价值，你就无法为股东创造长期价值。”星巴克从以下几个方面开展了员工维度的业务标准：
第一，薪酬福利制度。与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过２０小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。可能钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就越周到。曾有媒体说：“如果舒尔茨是这个咖啡帝国的国王，员工们就是他忠实的臣民。”
第二， 股票期权。在星克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。星巴克在１９９１年就设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有员工都有机会成为公司的主人。由于公司股票价格不断地上涨，给员工的期权价值很大；与此同时，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。
第三，非常培训。对员工的栽培和辅导训练使他们得到可持续的成长发展空间是星巴克公司所看重的。对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克，因此，星巴克十分重视对员工的培训，所有 招聘 进来的员工进入公司的第一个月内都能得到最少２４小时的培训，包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等。另外还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及 职业 发展。星巴为员工提供了很多核心训练和技巧，希望他即使离开了，也同样能从星巴克的经历中受益。
