战略思维创新：中国企业国际化的突围路径分析
一、 国际化浪潮不可避免，但困难重重
企业走向国际化是经济全球化、世界市场一体化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。“十二五”以来，国家强调把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，为中国企业“走出去”迎来了难得的战略机遇。以海尔、联想、中石油、中海油、中铝、中色、五矿集团等为代表的一大批国内产业精英企业克服国际化的种种阻力，积极参与国际市场竞争，实现从市场、资源、人才、品牌、研发到管理运营的国际化，与此同时，也有更多的国际企业涌入中国，以其国际化的姿态和优势挑战中国本土企业，可以说，当前不论自觉与否，愿意与否，主动还是被动，中国企业都面临着国际化的挑战。
但是，在看到中国企业国际化强劲势头的同时，其背后隐藏的种种问题也令人担忧：由于从计划经济时代走来的中国企业正处于一个较大的转型期，企业整体竞争力仍然很薄弱，在开展国际化经营的同时，因主、客观原因，也遭遇了系列困难：从中海油对国际政治阻力估计不足竞购优尼科失败；到国内IT霸主Lenovo全球化出现巨额亏损，以及三桶油在海外2/3的项目亏损，我们不禁要问：是什么原因造成中国企业国际化之路如此坎坷?中国企业究竟应如何创新战略思维，扫清种种障碍，进而实现企业“国际化”的突围呢？
二、 中国企业国际化的障碍因素分析
毋庸讳言，中国企业国际化进程中的障碍因素很多，以下撷取四个角度来做简要分析：
一是“国际化”观念与战略远见不强。中国经济不断崛起，国际化是一个必然趋势，但中国企业的国际化征途之所以如此艰难，最重要的原因是——观念问题。当前，由于中国企业国际化战略的发展实施不均衡，尽管大部分国内企业逐渐认识到企业生产经营国际化对于企业发展的重要性，但仍然有一部分企业对国际化经营的重要性缺乏深刻的认识，将视角聚焦于国内同行业企业对手，忙于“打内战”，缺乏国际化的视野和战略远见，某种意义上阻碍了国内企业国际化的进程。而近年来，韩国三星集团取得了令世人瞩目的成就，其成功的内核就在于牢牢把握了战略远见，清晰洞察了未来十年消费类电子产品的趋势和方向，由此可见，具有国际化视野尤为重要。
二是缺乏全球化的品牌。产品品牌竞争力决定企业核心竞争力。在国际化经营中，名牌企业与名牌产品是企业在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地的有力保证。目前，中国虽然已经成为无可争议的制造业大国，许多产品的产量、质量都已经具备了全球竞争力，但大量的企业为国际名牌做OEM，在国际市场上中国货等同于廉价低质的总体印象并未有根本性的改观，品牌竞争力偏弱的状况也没有改变。中国企业如何在世界上打造并提升自己的品牌形象，成为当今中国企业走向国际化所亟待解决的问题之一。
三是缺乏核心竞争力。企业核心竞争力是指其核心资源满足市场需求、适应市场变化的能力。目前来看，多数中国企业无法与国际主流品牌形成较量的原因，即是因其产品技术含量低、创新能力不足，缺乏核心竞争力而致。TCL跨国并购汤姆逊失败原因之一，即因TCL从一开始就没有抓住要害，即：自主核心技术与产品品质，而是固执地从贸易视角看待行业，重市场，轻技术、轻创新，核心竞争力的缺乏最终让TCL在国际化之路上尝到了苦果。
四是国际化人才队伍缺乏。国际运作相当复杂，企业的国际化战略要取得成功，其中重要的一条是要有合格的国际化人才队伍，没有高素质的管理人才作为载体和实践者，再优秀的战略设计方案最终都会以失败告终。就目前现状而言，我国大多数企业都缺乏一支熟悉国外市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队；而在国内，擅长国际法律、金融的专业的人才十分欠缺，这让部分企业很难实施国际化战略，同时也增加了企业的商业风险。国际化人才队伍缺乏，成为中国品牌走向国际化的最大瓶颈之一。
虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述劣势，但是，中国品牌如果充分发挥自身竞争优势，在国际竞争中还是非常有机会占有一席之地的。那么，中国品牌如何能以小博大、以弱胜强，如何才能具备强大的国际竞争力？智汇蓝图管理咨询认为，清晰的战略思维是国际化竞争致胜的关键，也是品牌国际化的基础。
三、 战略思维创新是中国企业国际化的关键
面对全球化竞争，中国企业应当具备怎样的战略思维？换句话来说，如何取得战略思维的创新？这是亟待探讨的问题。智汇蓝图战略研究课题组深入剖析中国企业，研究中国企业成长脉络，探索中国企业迈向国际化的战略之路。
1、以国际化战略为导向来引领企业家思维创新
企业最高领导人的战略思维，事关企业的生存和发展，其思维的国际化是企业实施国际化战略的根本和前提。2009年，中国铝业公司投资澳大利亚力拓集团以失败告终，业内人士分析认为：虽然中铝公司已经通过境外上市实现了融资的国际化，但公司经营管理团队的理念和思维却未因此而国际化。有人形象地称为“中国企业的‘腿’迈出去了，但是‘脑子’还在中国。”企业家要保持思维与国际的接轨，需要完成以下的转换与创新：一是要形成多元化的视角。思维国际化首先意味着在思维上承认世界是多元的，国际化的领军人物要有多元的视角和多种形式的管理模式；二是要拥有全球化的视野，从民族国家的视野扩大到全球视野，从民族工业的思维上升到全球工业的思维；从参与全球生产链到参与全球价值链。思维国际化要求国际化的领军人物要把全球看成完整的市场，而不再有国内与国外之分，全球资源都能为我所用。三是要形成国际化的理念。思维国际化的一个重要因素是国际化的领导者要有很强的国际化理念和使命感。战略决策的制定不能只考虑自身的情况，而是要把全球看成一个整体，意识到自己的每一步策略势必是在全球相互作用的影响之下。通用、IBM、三星这些跨国企业无不是在公司发展之初就提出明确的历史使命。“远见比战略重要，方向比速度重要” 在中国企业走出去抢占市场与资源，开展跨国并购的时候，其实很多企业并不清楚其企业使命与价值是什么，一味抱着做强做大的动机，结果往往差强人意。智汇蓝图管理咨询认为：积极拓展海外市场参与国际化竞争，在具备远见的同时，必须找准方向，中国企业必须适时根据自己行业的结构、现状和企业的使命、愿景与能力来选择一条适合自己的道路，不断更新、创新战略思维，探索适合自己企业的国际化路径。
2、打造具有国际影响力的世界级品牌
品牌国际化是一个系统过程，是企业持续竞争的一个重要来源。打造具有国际影响力的世界级品牌要求企业制定系统的品牌国际化战略，从全新的观点优化配置企业资源，对品牌国际经营的全过程进行系统管理，不断提高品牌的国际影响力。中国企业走品牌化道路是一个必然的选择。在经历了太长时间通过诸如价格战等低层次营销手段抢占市场的时期后，中国企业似乎成了毛利率杀手，结果在刺向对手的同时，也伤害了自己。越来越多的企业意识到了这个问题，并着手做出努力，在整合出企业品牌核心定位基础上，打造品牌特色的文化，通过品牌核心价值构建来提高品牌溢价能力，才有望实现企业国际化的突围。最近几年，中国企业出现了一些在中、高端产品领域崛起的案例，以海尔、联想、华为、中兴、TCL、海信、吉利等品牌为代表，中国品牌正在试图超越自我，摆脱廉价的“中国制造”的低端形象，通过构建品牌资产来真正融入国际市场。
3、探索具有中国特色的国际化经营模式
国际化发展是当今企业参与国际市场分工与竞争的最终战略选择。以下将结合实际案例，对中国企业以国际化战略为导向面向全球市场开展国际化经营活动的五种主要转变模式进行简要概述。
其一、从 “安营扎寨”到 “借船出海”
安营扎寨，即自建工厂、自建销售网络，成名于电冰箱的海尔一度采取过该模式，面对各国贸易保护主义对出口的种种限制和国外对来自中国的家电认可度不高。海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来，2004年收入过1000亿元顺利步入世界500强。然而，虽然海外投资设厂使海尔实现了生产本地化，避免了出口限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势，因此海尔不得不开始寻求新的战略。此时，一些企业开始转向“借船出海”的模式，比如伊利、李宁等企业借“奥运之船”出海；2004年联想宣布在全球收购国际电脑巨人IBM的PC业务，借原IBM的技术和市场之船出海。除此之外，还有“双向借道”的模式——即合作双方进行资源的互换，利用对方成熟的销售渠道占领新的市场。譬如海尔刚登上国际舞台时，与日本三洋公司均有意开发国外市场，于是在共同的发展目标下以市场换市场，以市场共用的方式实施战略联盟，分别在对方的销售渠道销售自己的产品，使双方的销售利润倍增。这种方式也成为海尔开辟国际化市场道路的一条捷径，加速了企业国际化发展的进程。
其二、从“贴牌生产”到“品牌共享”再到“品牌输出”
贴牌生产是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一。美国耐克公司，因年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，产品全部采用OEM方式，而成为目前世界上OEM经营的成功典范。中国从事加工生产和出口的企业，多数是在发达国家产业转移的背景下发展起来的，所以，其市场的绝大部分在海外。现在，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，且当中国企业为别人代加工时，自有的品牌也越来越少，企业慢慢发现，如果一味OEM下去，“替人抱孩子”，中国企业将永难有发展前途。而所谓品牌共享战略，就是若干家企业共同使用同一品牌，组成一个品牌联合体。通过品牌共享，中国企业可以突破企业规模小、资金力量薄弱、产品类型单一的限制，集零为整，为品牌宣传和扩大知名度创造条件。在国际化的进程中，无论是贴牌生产还是共享品牌，中国企业做强自主品牌的愿望始终未曾磨灭，并且“品牌输出”已越来越多地成为中国大多数企业参与国际竞争的选择。格兰仕国际化发展战略之初即采用贴牌生产模式，然后逐步向外渗透、输出“格兰仕”品牌，最终从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业。从中国制造到中国创造，实行从OEM到ODM的华丽转身，中国企业正在完成国际化进程中的升级跳。
其三、从经营“产品”到经营“技术”、“人才”与“资本”
经济全球化导致的资本、技术、人才国际化，对我国企业的影响正在加深，国内企业要想融入国际竞争，必须在注重生产符合国际标准高质量产品的同时，进而关注技术、人才与资本的国际化。智汇蓝图管理咨询认为：我国企业在国际化中，必须进一步加强科技智力资源和自主创新能力，积极探索技术转化为生产力的有效途径，减少技术国际流动对企业的负面影响，凭借核心的技术能力参与国际标准的制定，提升企业竞争力，跻身世界产业前沿；要有效地利用国内国外的各项政策与资源，使内外资本形成良性循环；要积极培养和吸纳具有宽广的国际化视野、强烈创新意识，较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力、运用和处理信息能力、掌握国际惯例的国际人才，以国际化卓越管理团队，为企业打好扎实的基础和平台。
其四、从参与跨国公司生产链到主动在全球范围内开展资源配置
跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。在国际大趋势下，越来越多的中国企业开始不满足于仅作为国外跨国公司生产链上的一环，而开始转而积极投身、参与国际经济竞争与合作，在经历了从区域内配置资源到跨区域实现全国配置资源，到跨国配置资源、进而在全球范围内优化配置资源，中国企业完成了一个思维的突破历程。中国彩电企业为外国品牌贴牌生产早已有之，随着中国彩电企业实力的壮大，寻找国外企业代工也成为出口的重要方式。然而从06年开始，康佳就开始加大出外寻找制造伙伴的力度，输出技术，利用国际生产力为自己打工，通过并购重组等方式迅速获得全球制造资源，打通销售通路，成为康佳海外攻略的另一张牌。与此同时，海信宣布以技术、质量、品牌、设备投入方式，与总部设在美国的全球最大电子产品生产服务供应商伟创力公司合作，在匈牙利建设年产100万台的彩电工厂，以避开欧盟40%的反倾销税，夺下欧盟高达3000万台的彩电市场。
其五、从被动适应国际市场规则到主动参与到规则与标准制定中来
尽管中国经济已经在全球经济中占有举足轻重的地位，但是中国企业中能称之为全球性企业的却寥若晨星。中国目前是世界上最大的照相机、纺织品、冰箱以及其它产品的生产国。然而中国在这条产业价值链中始终只是一个基地作用，真正的价值控制者还是国外企业，中国企业大多仍处在被动适应国际市场规则的阶段，主要表现在：研发投入吝啬，因此产品的模仿性远远大于创新性；国际市场营销和品牌推广的能力较差；未能充分考虑国外市场的特点、文化差异，适时推出适合本地消费者需求的产品；未能运用全球并购合资来加速市场的进入等等。尽管中国企业在“西进”的征途上所遇困难众多，摸索的过程中难免累累伤痕，但我们也许可以发现一些主动参与国际规则与标准制定企业的成功喜悦。如大唐移动通信设备有限公司研发的时分同步码分多址标准，被认可为世界第三代移动通信的三大标准之一，实现了中国在电信标准领域“零”的突破，使我国跻身主导制定该项国际标准的国家行列。可以看到，中国企业已经开始逐渐从被动适应国际市场规则走向了主动参与规则与标准的制定。
4、用文化管理来破除国际化进程中的管理“坚冰”
随着越来越多的企业将经营领域从国内市场扩展到国外市场, 智汇蓝图管理咨询认为：中国企业不仅需要建立一套与国际化战略相适应的全球垂直与横向兼顾的管理体系、全球统一共享的人事、财务、采购、IT等管理流程与业务流程、全球协同式的业务运营管理模式，还应积极推行文化管理，顺应国际化的需要及时变革企业文化，开展面向全球的企业文化管理，并将企业核心价值理念渗透到企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、价值链管理、品牌管理中去，用文化引领发展，增强凝聚力与向心力，全面提升管理水平，破除国际化进程中的管理“坚冰”。具体来讲，国际化进程中的文化管理还包括跨文化管理和形象文化管理两个部分。
其一、跨文化管理。
国际化企业或企业在国际化进程中，所面临的头一个问题，就是文化差异的问题，不仅包括大的方面的中西文化差异、民族文化差异、政治法律环境差异、社会经济环境差异等等，也包括具体的企业体制、企业管理与企业文化以及员工不同的信仰、价值观方面的差异，如果企业仅以自身文化进行国际化管理，或者完全服膺于东道文化，都会导致国际化的失败，比如上汽收购韩国双龙汽车失败和TCL收购阿尔卡特失败，这背后都有文化差异的原因。跨文化管理，就是要求国际化企业必须采取包容的态度和方法，跨越差异，克服异质文化带来的管理冲突，同时又能利用差异，在不同形态的文化中因地制宜，设计更加切实可行的组织结构和管理机制以及能为不同文化背景的员工认同的企业价值观和规章制度等。
企业需要深刻认识跨文化管理的重要性，根据自身的情况认真研究应对和实施策略，或者是以“思维全球化和行动当地化” 的原则进行跨文化的管理，或者是文化相容，文化互补，或者是适应、融合、了解之后的文化创新，总之，企业都需要将文化管理作为企业国际化的战略层面来经营，只有这样才能使国际化进程顺利进行，国际竞争力不断增强。
其二、国际化形象文化管理。
形象文化主要指企业的CIS，即企业形象识别系统，及其传达的企业及产品的价值、理念、文化等内涵。形象文化是企业文化的重要组成部分，是企业经营哲学、使命愿景、行为准则的形象化体现，也是构成企业品牌的重要组成部分，过去国内的企业对此一般都不太重视，但是如果我们进行国际化经营，却不考虑让我们的产品和经营理念以什么样的形象、什么样的感觉进入不同文化背景的消费者心中，显然是不成熟的。同时，面对同质化竞争越来越激烈的全球市场，如果没有一个国际化的、高水准的形象标识体系，不能够给社会公众以鲜明的印象，不能塑造出鲜明的企业个性，不能以目标导向、技术导向、质量导向、用途导向等让客户很快识别产品，则企业的市场就很难打开。
联想的国际化进程总体上比较成功，其中很大一部分原因在于其非常重视形象文化的管理和传达，如在2003年果断将标识“Legend”换为“Lenovo”，2004年收购IBM的PC业务后，继续沿用IBM的品牌背书形式等，这些都在很大程度上保证了其产品国际化的顺利进行，以此为鉴，中国企业的国际化理应将形象文化的建设和管理提上重要日程。
